Hoe liefdevol mag je zijn op je werk?

Geplaatst door Nynke op 11-04-2011 | Geen reacties

Stel je bent een manager en je geeft leiding aan een team van pak’m beet, twintig man/vrouw. En dat valt niet altijd mee. Je merkt dat zeker bij een paar mensen het contact stroef verloopt. Hoe ga je met die mensen om? Wat ervaar je richting hen? Boosheid, frustratie, angst? Of juist opwinding omdat je een uitdaging ziet voor jezelf?

Stel je bent een ouder en voedt zeg even, drie kinderen op van zo rond de 10 jaar. En dat valt niet altijd mee. Zeker met een van je kinderen is het moeilijk contact maken. Hoe ga je daarmee om? Wat is je gevoel richting dat kind? Boosheid, frustratie, schaamte? Of juist een grote zachte emotie omdat het zo op jou lijkt…

Zijn er paralellen te trekken tussen ouder zijn en manager of leidinggevende? Graag zou ik hierover met managers (maar ook ondernemers of CEO’s) in gesprek zijn.

Wat wil een leidinggevende vandaag de dag bereiken met het geven van leiding aan mensen? Ligt de nadruk meer op de prestatie, of op het afrekenen op het resultaat? Is de aansluiting, het contact met de mensen van primair belang?
En is het dan belangrijk de relatie goed te houden? Of is wrijving binnen het team juist een pré omdat mensen dan ‘wakker’ worden? Kijkt de leidinggevende ook naar zijn of haar eigen manager om vanuit die ervaring anderen aan te sturen?

En wat is voor een ouder het meest belangrijk? Als ik de parallel doortrek kan ik vragen stellen als: wanneer is het ‘leidinggeven’ aan kroost een geslaagd ‘project’? Is er ook een prestatiecont(r)act? Hoe stuur je aan als ouder en met welk doel?

De parallel die ik zie tussen een ouder en een manager is dat ze, als het goed is, de mensen of mensjes onder hun hoede, tot bloei willen zien komen, uit zichzelf willen zien halen wat er inzit. Ze willen dat die ander gelukkig is. Zeker ouders zullen dat beamen maar ook managers en ondernemers weten inmiddels: gelukkige werknemers die bloeien in hun werk, leggen het bedrijf geen windeieren: ze participeren en investeren meer in hun werk. Ze zijn creatiever en minder vaak ziek. Ze dragen verantwoordelijkheid voor zichzelf en hun omgeving. Dat zijn belangrijke aspecten voor een gezonde organisatie.

Natuurlijk zijn er ook heel veel verschillen tussen managers en ouders, zoals het feit dat voor het managen vele trainingen worden gevolgd; voor het ouderschap beduidend minder. En veel essentieler natuurlijk: bij een manager gaat het meestal niet om mensen van zijn of haar eigen vlees en bloed. Dus is er veel meer afstand.
En dan is het interessant op welke wijze ouders en managers, hun toch zo eenduidige doel: het begeleiden van andere mensen met het oog op hun bloei en geluk, proberen te bereiken. Ouders lijken hier vooral hun liefde voor in te zetten. Zij ‘beginnen’ dus bij de bron. Terwijl managers bij het doel lijken te starten waarbij de voorgehangen wortel (het salaris, de bonus, de beoordeling gekoppeld aan meer geld, etc.) de werknemer tot bloei moet bewegen.

Dit zie je terug in wat de manager en de ouder terugkrijgen voor de inzet. Een manager krijgt een salaris, dus geld. En de ouder? Die ervaart als het goed is dat zijn of haar kinderen een goede relatie heel belangrijk vinden en daarin investeren. Zelfs in pubergedrag, het losmaken, staat een liefdevolle relatie met de ouders denk ik centraal voor het kind: “Tegen-zijn mag! We houden toch wel van je.”
Dus zou je kunnen zeggen dat ouders beginnen met het inzetten van liefde en daarvoor liefde terugkrijgen, terwijl managers geld inzetten en daar in geld voor worden betaald. Interessant…

Kan de conclusie zijn: hoe meer afstand, hoe minder liefde er wordt uitgewisseld en hoe meer die rol wordt overgenomen door geld?
Stel dat we die afstand tussen werknemer en manager of leider van een bedrijf verkleinen, worden organisaties dan liefdevoller? En wat gebeurt er dan met hun omzet? Nog belangrijker: wat gebeurt er met de geluksbeleving van de mensen die er werken, inclusief de managers zelf?

En begint het wel bij het verkleinen van de afstand tussen mensen of begint het juist bij het meer uitwisselen van liefde naar elkaar, ook op de werkvloer? Hoe liefdevol mag je zijn op je werk?

 

 

 

 

Authenticiteit en duurzaamheid?

Geplaatst door Nynke op 28-09-2010 | Eén reactie

Sinds kort volg ik berichten op sites en fora over duurzaam HR-beleid. Duurzaamheid waar het gaat om energiebesparing, cradle to cradle etc., heeft mijn interesse alleen kon ik het tot nu toe niet inpassen in waar ik vanuit mijn passie mee bezig ben. En dus bleef het een soort ‘todo-ding’ op mijn lijst, met name wat betreft mijn eigen ‘footprint’ in de wereld. Maar nu beginnen duurzaamheid en ik naar elkaar toe te groeien.

Mijn passie gaat over: authenticiteit bij mensen (en mezelf), drijfveren van mensen (en die van mij) en hoe verhouden mensen (waaronder ik) zich tot elkaar en tot zichzelf. Dat wil ik begrijpen en aanraken, met name door met mensen in gesprek te zijn, naar ze te luisteren, ze te observeren. Gelukkig is dit ook mijn werk: ik leer mensen die stress ervaren in hun werk bijvoorbeeld, om vanuit rust, ontspanning en duidelijkheid bezig te zijn iedere dag, door zoveel mogelijk ‘thuis’ te zijn of authentiek. Thuis zijn is fijn en het maakt helder wat iemand werkelijk wil, wat hem drijft. Dat biedt grote kans op het ervaren van geluk, is mijn stellingname.

Duurzaam, betekent volgens Van Dale: 1. lang durend 2. weinig aan slijtage of bederf onderhevig. Duurzaam HR-beleid zou dan moeten gaan over lang durende inzetbaarheid van mensen in een organisatie. 

Of eigenlijk een lang durende inzet van mensen. En volgens mij raakt Duurzaam HR-beleid daar aan authenticiteit. De inzetbaarheid van mensen roept bij mij nog steeds het beeld op van ‘puppets on a string’: de organisatie die van bovenaf bepaalt waar en hoe mensen in te zetten. Een organisatie kan er zijn best voor doen die inzetbaarheid te verlengen door mensen zaken aan te bieden als scholing, training, coaching, ontwikkelingsgesprekken etc. Maar de inzet van mensen die leg je niet op van bovenaf. Inzet is iets intrinsieks volgens mij. Dat komt uit je ‘thuis’. “Waar wil ik mijn energie instoppen of in-zetten?” Dat gaat over willen en niet zozeer over moeten. Dat gaat over wie je in wezen bent. Daarover in gesprek zijn en daarover het onderzoek aangaan is volgens mij de basis van duurzaam HR-beleid. 

De inzet van mensen, vanuit wie ze in wezen zijn, laten zien in een organisatie is een kunst. Want het vraagt moed dit voor te leven als manager of directie en het vraagt moed de ander te verleiden de huisdeur open te zetten en naar binnen te laten kijken. Een kunst, geen kunstje, geen gekunstel. 

Koos Oldhoff heeft hier een mooi artikel over geschreven. Download Koos Oldhoff – Duurzaam HRM 

Wil Houtzager over authenticiteit

Geplaatst door Nynke op 25-11-2007 | Geen reacties

Van voormalig directeur van de Human Capital Group, in welke functie ik hem ook heb leren kennen, is Wil Houtzager nu zelfstandig. Hij is een van de top HR- en veranderadviseurs van Nederland en adviseert en begeleid al jaren directies en managers bij alle mogelijke inhoudelijke en organisatievraagstukken. Via het e-netwerk Xing, werd ik benaderd door een van zijn partners bij de HCG, gewoon als een soort welkom in het netwerk. Met hem heb ik vervolgens een gesprek gevoerd en op grond daarvan, verwees hij me door naar Wil. Waarom? Het is me duidelijk geworden in de gesprekken met hem, en ook in dit interview dat Wil op een bijzondere manier de pragmatiek en gevestigde manier van kijken van HRM combineert met zijn eigen kijk op het leven, op mensen in het bijzonderen en op spiritualiteit. Nou is spiritualiteit heel divers uit te leggen. Ik duid hiermee op een open geest en onderzoekende houding. Wie is de mens, wat wil hij, waar kan ik bijdragen, wat kan ik van hem leren… Zo’n houding. Het klikte wel tussen ons en daar is o.a. het volgende interview uitgekomen. Download wil_houtzager.doc

Marianne de Jager over authenticiteit

Geplaatst door Nynke op 11-11-2007 | Geen reacties

Het volgende gesprek heb ik gehouden met Marianne de Jager
, die ik ken van een bijeenkomst van het Center for Human Emergence vorig jaar. Wie is ze?
Marianne de Jager begint haar loopbaan in 1964 bij het United Nations Development Program (UNDP) in New York als ondersteuning van de UNDP staf. Vanaf 1969 bekleedt ze diverse functies als secretaresse voor Directies en Raden van Bestuur van diverse Nederlandse ondernemingen.
Tot 1983 is zij Sales Programs Manager bij IBM verantwoordelijk voor het beleid voor IBM’s verkoopondersteunende functies. Daarna is zij als Cliënt Executive verantwoordelijk voor het onderhouden van effectieve business relaties en de daarbij behorende omzet voor IBM’s geïntegreerde accounts. Vervolgens wordt zij lid van IBM’s e-business Thought Leadership Team en verantwoordelijk voor de coördinatie en levering van executive briefings voor IBM’s relaties. Haar huidige werk is adviserend en faciliterend en richt zich op de duurzame veranderingsprocessen in organisaties vanuit innerlijke (individueel en collectief) en uiterlijke dimensies (gedrag en structuren) . Marianne is lid van de Raad van Advies van de Stichting Vrouwelijke Entrepreneurs. Tevens is zij een actief lid in het Bestuur van het Center for Human Emergence.
Ik beschouw Marianne als een van die authentieke mensen. Een van die heel eigen gedreven zielen die met grote kracht en impact dingen doet, zonder dat daar controle of regulering van anderen bij te pas komt. Tenminste zo ken ik haar. Bijzonder vind ik dat. Vooral haar slot vind ik mooi: hoe ze als Trojan Horse van binnenuit verschil kan maken in de organisatie waar ze werkt. Download marianne_de_jager.doc

Kees de Waard over authenticiteit

Geplaatst door Nynke op 20-07-2007 | Geen reacties

Deze keer spreek ik met Kees de Waard, sinds 1 januari 2007 Directeur van de Academie voor Leven en Werk. Vanuit zijn kijk op en ervaring met mensen en organisaties geeft hij aan:
“…als je een appel kunt doen op de creativiteit van mensen in hun privéleven, dan kunnen ze die energie proberen mee te nemen in hun werk. Mensen aan de top durven dit in de regel niet aan te moedigen omdat ze denken dat het onbeheersbaar wordt in de organisatie. En als ze de controle denken te verliezen, wordt het moeilijk. Ze zullen dus meer vertrouwen moeten krijgen.”
Kees heeft hiermee als manager in het bankwezen geexperimenteerd, door mensen te beoordelen op wat er gedaan moest worden en de kwaliteit daarvan. Verder was men vrij. Via tijdschrijven liet hij ze bewuster worden van het maken van keuzes en stellen van prioriteiten bij het indelen van hun werk.
“Ja, het werkte heel organisch. Binnen het door mij aangegeven kader gaf ik vrijheid en dat stimuleerde. En de controlebehoefte werd als het ware door de mensen zelf aangegeven. Ze gingen naar elkaar kijken en elkaar controleren…” Download kees_de_waard.doc

Robert Bavelaar over authenticiteit

Geplaatst door Nynke op 05-07-2007 | Geen reacties

“Het volgende interview heb ik gehouden met Robert Bavelaar,
directeur/COO bij Biegelaar bv, een grafische dienstverlener.  Dit interview was voor mij extra boeiend omdat het een sector betreft, waar de nadruk ligt op produktie, zeg: de harde kant. De uitdaging voor Robert om de mens-ontwikkel-kant, de softe kant, voldoende aandacht te geven is dan ook deste groter. Wat mij daarbij opviel is dat Robert de kunst beheerst om die vrij abstracte mens-ontwikkel-kant te communiceren in de taal van de produktiewerkers. Het is heel interessant om te lezen vanuit welke visie hij dat doet:

“Men erkent inmiddels dat er iets anders is dan jagen op geld. Maar zolang er egoleiders aan de toppen van bedrijven zitten, is een echte omslag naar meer authenticiteit heel lastig volgens mij. Ik denk dat het evolueren van de dingen de drijvende kracht is achter deze omslag. Organisaties moeten mee met hun tijd en daarin veranderen dingen steeds sneller. Alle technische ontwikkelingen zijn behulpzaam geweest maar gaan op een gegeven moment een eigen leven leiden. Daarin moet je meer zelf keuzes leren maken. En dan merken bedrijven dat er andere dingen nodig zijn dan alleen de controller of de boekhouder.
Mensen, die gewend zijn hun houvast te zoeken in de dingen om hen heen, hebben steeds meer moeite de ontwikkelingen bij te houden. Ze worden daardoor steeds meer teruggeworpen op zichzelf en gaan op zoek, eventueel geholpen door coaching of training, naar nieuw houvast: naar richting van binnenuit waardoor hun authenticiteit groeit.
Leiders die niet authentiek zijn zullen in de loop van de tijd hun positie ook niet meer kunnen handhaven is mijn mening. Er zal geluisterd moeten worden naar de onderkant van de organisaties, dan zal de omslag gemaakt worden.” Download robert_bavelaar.doc